우선 내부경쟁을 강화키 위해 6개 팀(20%)을 폐지해 기존 조직에 흡수시킴으로써 세분화된 분업화의 단점을 제거하고 업무효율화를 꾀했다. 또한 처(실)장 및 팀장 등 주요 보직 인사 시에는 공공기관 처음으로 ‘보직경쟁다면평가’를 반영했고, 승진 인사 시에는 연공서열을 타파하고 중간관리자를 대거 처(실)장으로 발탁하는 등 ‘능력중심의 인사’를 전격 시행했다. 아울러 박사급 중심의 전력경제연구소를 신설해 전문 인력을 대거 배치하는 ‘전문성기반의 인사’도 단행했다.
이와 함께 그간 주요 이슈 발생의 근본 원인이 외부 이해관계자와의 소통 부족 및 사내 직원 및 부서업무 간 유기적 협업 결여에 있다고 규정하고, 이를 해소키 위해 처(실)장급이상 경영간부에게 소통 창구로서의 리더십 역할을 강화시키고, 종합조정실을 신설해 사내외 총괄 소통 기능을 부여했다. 또한 부서 간 업무 조정을 통해 시장, 계통, 전원계획 부문 간에 유기적 협업 체계를 새롭게 구축했다.
아울러 본사 나주 이전 후 직원들의 불안한 정주여건 해결 및 일과 가정의 양립을 통한 직원의 사기를 끌어올리기 위해 유연근무제를 통한 스마트 업무환경 구축, 동호회 활성화, 다양한 직원 가족사랑 프로그램을 개발하는 등 기업문화 혁신에도 남다른 성과를 거두고 있다.
이 같은 변화들은 작년 11월 유상희 이사장 취임 이후부터 지속적으로 추진해온 혁신 100일의 성과물로, 경영층의 주도가 아닌 직원들의 자발적 참여에 의한 바텀업 경영혁신이라는 데서 의미가 큰 것으로 평가된다.
유상희 이사장은 향후 전력거래소 역할과 관련해 “개방적이고 능동적인 소통을 통해 전력거래소가 미래 전력시장의 등대 역할을 할 수 있어야 하며, 아울러 올해 2단계 공공기관 정상화 방안을 잘 실천할 수 있는 지속적 혁신을 통해 국민 및 외부 이해관계자들로부터 신뢰를 받는 조직으로 거듭나야 한다”고 강조했다.
